Gestão de conflitos em ambientes corporativos

Resumo. Em ambiente profissional as situações de conflito são muito frequentes. As causas mais comuns são o temperamento de cada pessoa, o ritmo mais rápido ou mais lento de trabalho de uns ou outros, a sobrecarga de trabalho, falta de organização, má gestão do tempo e a comunicação deficiente, entre outras. Ainda assim, alguns conflitos proporcionam inovação, melhoria, vantagem competitiva e o debate de idéias. Nenhuma organização esta livre de conflitos, todas sofrem ou beneficia-se deles. A administração moderna deve encarar o conflito como uma força constante dentro da organização e procurar administrá-lo para que estes atuem de maneira construtiva através das técnicas de administração de conflitos propostas.

Introdução

Podemos definir o conflito como um processo que tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante (Robbins 2005); ou ainda como a divergência entre duas ou mais partes, ou entre duas ou mais posições, sobre como melhor alcançar as metas da organização.

O manejo de situações de conflito é essencial para as pessoas e as organizações como fonte geradora de mudanças,  pois das tensões conflitivas,  dos diferentes interesses das partes envolvidas, das diferentes formas de administrá-los é que nascem as oportunidades de crescimento mútuo.

Podemos encontrar várias definições de conflito. Apesar dos diferentes sentidos que o termo conflito adquiriu, encontramos temas comuns na maioria de suas definições. O conflito deve ser percebido pelas partes envolvidas, pois, sua existência ou não, é uma questão de percepção. A oposição ou incompatibilidade e alguma forma de interação são outros fatores comuns nas definições de conflito, pois, estabelecem as condições que determinam o ponto inicial do processo de conflito.

Tipos de Conflitos:

Conflitos Intrapessoais

Este conflito ocorre dentro do indivíduo. Pode estar associado a conflito de ideias, pensamentos, emoções, valores, predisposições. Exemplos:

• Situação de escolha de situações atraentes, para escolher uma delas terá que rejeitar a outra, já que ambas não podem ser realizadas simultaneamente.

• Situações em que a pessoa está perante duas alternativas desagradáveis, e tem vontade de as rejeitar, mas tem dificuldade em o fazer. Se não optar, implica automaticamente que qualquer das opções se imponha.

Conflitos Interpessoais

Os conflitos interpessoais surgem entre indivíduos. Pode ocorrer pelas seguintes razões:

Diferenças Individuais

As diferenças de vários níveis entre pessoas podem causar situações inevitáveis de conflito. Essas diferenças podem estar presentes nos valores, crenças, atitudes, sexo, idades e experiências. Fazendo com que as várias situações sejam analisadas de múltiplas maneiras, pelos vários sujeitos, dando inevitavelmente a situações de divergência de pontos de vista.

Limitações de Recursos

Infelizmente a disponibilidade de recursos é limitada nas organizações, grupos ou famílias, nenhum destes tem todos os recursos que necessita ou deseja. Logo para que a partilha dos recursos seja efetuada de uma forma justa há necessidade de tomada de decisões:

• Quem ocupa o espaço?

• Quem executa este trabalho?

• Quem usa este recurso?

• Quem é informado?

• Quem tem o poder?

Por os recursos serem limitados, estes são alvo de competição. É difícil a unanimidade quando se distribui equitativamente, pois existe sempre quem ache que fique prejudicado.

Diferenciação de papéis

Da dificuldade de definição de quem pode dar ordem ao outro poderá dar origem a conflitos interpessoais. Se esta ordem não é acatada pelo outro, dá-se o conflito.

Conflitos Organizacionais

A própria estrutura duma organização constitui uma fonte de potencial de conflito. Diversos estudos sobre a cooperação, a estabilidade e as fontes geradoras de conflitos no seio das organizações, identificam as seguintes principais razões pelas quais surgem os conflitos

• Relações de trabalho: A relação empregador/empregado é a causa de pelo menos dois tipos de conflito: a equivalência atribuída à troca da força do trabalho pelo salário recebido; e o relacionamento subordinação/autoridade entre o empregado e o empregador.

• Competição em função de recursos escassos: Como os recursos são geralmente escassos, o modo como o pessoal, o dinheiro, o espaço e os equipamentos são partilhados, pode ser uma fonte de conflito.

• Ambiguidade em relação à autoridade e à responsabilidade: Quando não existe clarificação e aceitação acerca da autoridade de quem manda e de quem deve obedecer, especialmente em relação a determinadas obrigações a serem cumpridas, pode desencadear-se um conflito.

• Interdependência: Quando existe encadeamento entre diversas pessoas no que se refere à realização de determinadas tarefas, o não cumprimento atempado das obrigações por parte de algumas delas, pode dar origem a um conflito, pelo faco de esse incumprimento se reflectir no desempenho de todas.

• Diferenciação: Quando existe elevada especialização nas tarefas e funções, os membros de um grupo podem estabelecer a sua própria cultura e achar que os membros de outros grupos são menos competentes ou merecedores. Muito comum em fábricas de software.

• Perspectivas diferentes: Quando as perspectivas de pessoas em níveis diferentes, assim como os seu valores e e interesses não são comuns, é uma fonte potencial de conflito.

• A autonomia demonstrada pelas pessoas que trabalham numa empresa, assim como o aumento do espírito crítico e a maior aspiração profissional pode ser uma fonte potencial de conflito

Conflito Funcional e Conflito Disfuncional

Existem os conflitos funcionais que atuam de forma construtiva apoiando os objetivos do grupo e melhorando o desempenho e existem os conflitos disfuncionais que atrapalham o desempenho do grupo.

Diferenciamos conflitos funcionais de disfuncionais observando o tipo de conflito. Existem três tipos:

• de tarefa, que está relacionado com o conteúdo e os objetivos do trabalho;

• de relacionamento, que se refere às relações interpessoais

• de processo, que se relaciona à maneira como o trabalho é realizado.

Estudos mostram que os conflitos de relacionamento são quase sempre disfuncionais, pois, conflitos de relacionamento aumentam o choque de personalidades e reduzem a compreensão mútua, impedindo, assim, a realização das tarefas organizacionais. Para que o conflito de processo seja produtivo, seu nível tem de ser baixo, pois muita discussão sobre quem deve fazer o quê se torna disfuncional quando gera incertezas sobre os papéis de cada um, aumentando o tempo de realização das tarefas. Um nível baixo a moderado de conflito de tarefa tem demonstrado um efeito positivo no desempenho do grupo, por estimular a discussão de idéias que ajudam o trabalho do grupo.

Fases do conflito

1ª Fase – Frustração

Os conflitos parecem mover-se através da percepção de uma das partes de que a outra  irá frustrar a satisfação de uma de suas preocupações.

2ª Fase – Conceitualização:

As partes definem os conflitos em termos das suas preocupações e dos possíveis resultados.

3ª Fase – Comportamento:

Compreende a orientação para diferentes modos de gestão de conflitos, objetivos estratégicos e táticas.

4ª Fase – Interação:

A seqüência de atitudes entre as partes em conflito que conduzem à escalada ou à desescalada dos fatores que encorajam a espiral.

5ª Fase – Resultados:

As conquistas após os conflitos administrados a curto e a longo prazo.

Aspectos negativos e positivos

Negativos	Positivos
Aprofunda as diferenças, e polariza os indivíduos e grupos, tornando difíceis a comunicação, cooperação e interajuda.	Gerando diversidades de pontos de vista, aumenta a probabilidade de surgirem soluções inovadoras e incrementa a qualidade das decisões.
Suscita comportamentos irresponsáveis.	Fortalece as relações quando é resolvido criativamente.
Cria suspeições e desconfianças.	Pode elevar a motivação e a energia necessárias á melhor execução de tarefas.
Gera desgaste emocional e sentimentos de dor, antagonismo e hostilidade.	Cada pessoa pode compreender melhor a sua própria posição, pois o conflito força a articular os pontos de vista próprios e a descobrir os argumentos que os apoiem.
Pode romper relacionamentos.	Permite testar os méritos das diferentes propostas, ideias e argumentos.
Pode levar a suspeições descabidas sobre os motivos, atitudes e intenções da outra parte. Gera, em cada lado da barricada  estereótipos negativos acerca do outro.	Permite reconhecer problemas ignorados
Pode afectar negativamente a cooperação entre pessoas e grupos.	Motiva as pessoas dos dois lados da a compreenderem melhor as posições da contraparte.
Pode levar os lideres a passarem de estilos participativos para autoritários.	Aumenta a coesão, a lealdade, a motivação e a performance dentro dos grupos envolvidos na contenda

Resolução de Conflitos

Atualmente, um dos grandes focos de Recursos Humanos nas empresas é a retenção de talentos, pois as pessoas e seus talentos incrementam as estratégias, agregam valores e fazem as coisas acontecerem. Daí as empresas acabarem disputando sempre o mesmo perfil de profissional. A satisfação do funcionário é um dos itens mais importantes dentro da estratégia de expansão de um negócio. Daí a necessidade de uma correta resolução de conflitos, não só resolvendo conflitos disfuncionais quando necessário, como incentivando conflitos funcionais para colher seus benefícios.

Algumas ações na administração dos conflitos são essenciais para que o final seja positivo. Existem alguns passos considerados importantes para o sucesso da administração de conflitos dentro da organização:

Nonata (2008) propõe alguns passos:

• Criar uma atmosfera afetiva;

• Esclarecer as percepções;

• Focalizar em necessidades individuais e compartilhadas;

• Construir um poder positivo e compartilhado;

• Olhar para o futuro e, em seguida, aprender com o passado;

• Gerar opções de ganhos mútuos;

• Desenvolver passos para a ação a ser efetivada;

• Estabelecer acordos de benefícios mútuos.

Mas para que a administração de conflitos possa ocorrer com sucesso, é necessário que ambas as partes saibam se comunicar, ouvir, e perguntar, pois sem diálogo, não há comunicação nem solução possível para os problemas, a maioria dos erros, omissões, irritações, atrasos e conflitos são causados por uma comunicação inadequada.

O ato de ouvir ativamente é de extrema necessidade também, pois metas e intenções não compreendidas levam sempre a uma resolução sem sucesso, saber perguntar é uma outra faceta do ouvir ativamente, pois quem pergunta conduz a conversa.

Mariana (2012) também propõe alguns passos:

• Dialogar: O diálogo com qualidade pode originar um campo fértil para a exploração e novas formas de gerenciamento em toda a organização. Do contrário, a falta do diálogo é um campo fértil para o surgimento dos mais diferentes tipos de conflitos e influenciado em todas as áreas dentro e fora da organização;

• Identificar o conflito: A identificação de um conflito, nem sempre está visível, portanto, é necessário estar atento às mudanças de comportamento, atitudes e clima no ambiente de trabalho;

• Monitorar o ambiente: Esse monitoramento lhe dará um alerta prévio, tornando mais fácil lidar com o conflito de forma eficiente e eficaz;

• Investigar a situação: Tenha tempo disponível para verificar a verdadeira situação, quem são os envolvidos, seus efeitos reais e potenciais, é importante demonstrar empatia, facilita nas decisões;

• Planejar sua abordagem: Incentive ambas as partes a examinar os interesses por trás de suas posições e crie um clima agradável e de diálogo. Os gerentes devem traçar seus objetivos e decidir sobre o resultado da sua investigação, lembrando que, à medida que surgem novas evidências, o resultado pode ser diferente do esperado e nem sempre agradável;

• Administrar o problema: Pode gerar emoções extremas, porém, mesmo sendo um ato difícil é um processo necessário. A pressa nesse momento deve ser evitado; não reagir por impulso; pode ser feito pausas na conversa para que a calma permaneça; manter linguagem e expressão corporal alinhada;

• Permita que todos opinem: Ajudar a estabelecer boas relações de trabalho, criar compromisso e estabelecer comunicação adequada ao trabalho executado;

• Descobrir o caminho a seguir: Em caso positivo, chegue a um acordo aceitável para as partes ou para um todo; em caso negativo, tome medidas para que o conflito não continue; que todos os envolvidos entendam o porquê de suas decisões e que isso seja passado a partir do momento que foi tudo resolvido e esclarecido, não reabrindo “velhas feridas”.

Formas de Encarar Conflitos

Cada pessoa pode encarar conflitos de uma mandeira. As vezes pode depender de sua educação, do que esta ocorrendo no meio em que esta inserida, do que esta em jogo ou até mesmo do seus humor. Sendo assim, cada pessoa pode reagir não só de uma, mas de várias maneiras frente do conflito. Segue algumas reações típicas frente a conflitos:

Evitar

A pessoa evita o conflito, o que pode ser positivo ou negativo. O efeito negativo pode ser a desesperança dos envolvidos frente ao problema, pois passa a impressão de que o problema não será nunca resolvido. O efeito positivo pode ocorrer quando evita-se o conflito para aguardar o momento certo para o diálogo, evitando reações exagerados dos envolvidos, o que pode ser uma estratégia para até mesmo evitar reações violentas preservando a segurança dos envolvidos.

Competição

Buscar a vitória na resolução do conflito, podendo ser as vezes a qualquer custo. Os envolvidos entram no conflitos com a postura de “é tudo ou nada”. Nesta lógia sempre existe um ganhador e um perdedor. Esta postura é uma realidade na sociedade atual, onde até mesmo nosso modelo econômico é baseado na competição entre as empresas, o que reflete em competição entre as pessoas na competição pela permanência no mercado de trabalho. A competição pode ser saudável, pois tira as pessoas da zona de conforto e provoca mudanças, mas na resolução de conflitos pode estereotipar o vencedor como competente e o perdedor como incompetente. É uma estratégia “ganha/perde”.

Compromisso

Consiste em formar compromisso entre as partes, onde cada uma cede um pouco e ganha um pouco. É comum em negociações de greves, por exemplo. É uma estratégia “ganha/ganha”.

Colaboração

Cooperação entre as pessoas é a principal característica. É baseada num sentimento de coletividade ou união entre os envolvidos, onde não há um único ganhador ou perdedor, pois ou todos ganham ou todos perdem. Um bom exemplo é um conflito dentro de um time de futetol: não possibilidade de o conflito beneficiar ou prejudicar somente um, pois ou irá atrapalhar ou ajudar a todos a ganhar ou perder o jogo. Neste caso, se utilizada a estratégia de colaboração o time pode proativamente resolver o conflito de forma proativa baseado no sentimento de coletividade. É uma estratégia “ganha/ganha”.

Análise de Conflitos

Antes de adotar uma estratégia de Evitar, Compromisso ou Colaboração, é necessário analisar o conflito tentando entender o que está em jogo, as pessoas que estão envolvidas e suas posições e principalmente porque elas não conseguem resolver o conflito sem ajuda.

É importante realizar esta análise de forma sistemática e neutra, sem envolvimento ou paixão, a fim de ser justo. Assim será possível traçar a melhor estratégia para resolução do conflito.

Outro ponto importante é que, quando separamos as pessoas, problemas e processos, fica mais fácil entender o conflito a fim de solucioná-lo.

Pessoas

São as pessoas envolvidas nos conflitos ou, mesmo que não envolvidas mas, tenham interesse. Importante identificar quem tem poder de tomada de decisão ou interferir positivamente.

Problema

Deve-se identificar corretamente o motivo do conflito, se os temas são negociáveis e que postura adotam as partes.

Processo

Identificar em que fase encontra-se o conflito, se é avançada ou não, se já houve uma tentativa de solução, como as partes se comunicam, qual parte tem mais poder e que interesse de solução há entre as partes.

O problema envolvido no conflito pode ser uma questão objetiva, como aumento de salário ou a posse de algum bem, ou subjetiva, como honra, dignidade ou reconhecimento profissional.

É fundamental que as pessoas envolvidas entendam o “outro lado” do problema e tentem se colocar no lugar do outro.

Técnicas para Resolução de Conflitos

Algumas técnicas para resolução de conflitos:

1. Resolução de problemas – encontros entre as partes conflitantes, com o propósito de identificar os problemas e resolvê-los por meio de discussão aberta.

2. Metas superordenadas – criação de uma meta compartilhada que não possa ser atingida sem a cooperação entre as partes conflitantes.

3. Expansão de recursos – quando o conflito é causado pela escassez de um recurso ($, promoção, espaço de trabalho). A expansão pode criar uma solução ganha-ganha.

4. Não enfrentamento – suprimir o conflito ou evadir-se dele.

5. Concessão – Cada uma das partes abre mão de algo valioso.

6. Comando autoritário – administração usa sua autoridade formal para resolver o conflito e depois comunica seu desejo às partes envolvidas.

7. Alteração de variáveis humanas – utilização de técnicas de mudanças comportamental, tal como treinamento em relações humanas, para alterar  atitudes e comportamentos  que causam conflitos.

8. Alteração de variáveis estruturas –  mudanças na estrutura formal da organização e nos padrões de interação entre as partes conflitantes, por meio de redesenho de atribuições, transferências, criação de posições coordenadas, etc.

9. Suavização – minimizar as diferenças entre as partes conflitantes, enfatizando seus interesses comuns.

Técnicas de Estímulo de Conflitos

Algumas técnicas para estímulo de conflitos:

1. Comunicação – utilização de mensagens ambíguas ou ameaçadoras para aumentar os níveis de conflitos.

2. Inclusão de Estranhos –  inclusão nos grupos de trabalho de  funcionários que tenham históricos, valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes daqueles dos seus membros.

3. Reestruturação da Organização – realinhamento dos grupos de trabalho; alteração de regras e regulamentos; aumento da interdependência; e outras mudanças estruturais similares que rompam o status quo.

4. Nomear um “Advogado do Diabo” – designar um crítico que discuta, propositalmente, as posições defendidas pela maioria do grupo.

Alternativas para Resolução de Conflitos

Alternativas para resolução de conflitos de forma pacífica.

Negociação

É o procedimento mais comum e natural, chegar a um acordo. Não existe participação de terceiros, apenas os envolvidos procuram uma solução negociada através de conversa. Em greves é comum que os envolvidos, funcionários e empregadores, se reunam para negociar. Um método utilizado neste caso é elaborar uma lista dos pontos à serem negociados, de onde são extraídos os pontos todos concordam e os pontos em desacordo onde é necessário negociação. São levantadas possíveis soluções para os pontos em desacordo, e então são listados os pontos onde ambas as partes aceitam a solução proposta diminuindo a lista de pontos em desacordo.

Mediação

Semelhante a negociação, porém envolve a participação de um terceiro imparcial que coordena o processo, estimulando as partes envolvidas pelo diálogo.

Conciliação

Ocorre quando há consenso entre as partes envolvidas. Funciona de forma parecida com a Mediação, porém a terceira pessoa que conduz o processo, que apesar de imparcial e neutra, pode manifestar sua opinião e manifestar soluções para o conflito. Mediação e conciliação tem muitos pontos em comum, sendo que os dois processos se combinam durante a resolução do conflito.

Arbitragem

Um arbitro resolve o problema. Diferente das demais alternativas, o árbitro é quem tem o poder de decisão e não os envolvidos. É como uma sentença judicial.

Cases

Segue alguns cases sobre resolução de conflitos.

Case Eduardo Godzikowski – Comercio de Tintas Piquiri

Eduardo relata que, na empresa em que administra, os funcionários são todos auxiliares de produção, vulgarmente chamados de “peões” como ele relata. Eduardo comenta que, por serem de uma classe menos favorecida, ele encontra dificuldade explicar algumas coisas.

Eduardo conta um problema entre um chefe de produção e um funcionário. Relata que o chefe de produção “não vai com a cara” do funcionário. Eduardo já tentou entender o motivo da briga, mas não conseguiu. Ele comenta que conversou com ambas as partes sem resultado. Sua percepção foi que, talvez por não terem muito estudo, não entenderam e simplesmente argumentaram “não vou com a cara dele e não trabalho com ele”.

Para tentar resolver o conflito, Eduardo pensou em várias alternativas, como forçar a trabalharem juntos, mas percebeu que não daria certo pois, além de diminuir o desempenho dos dois, poderia resultar em agressões físicas. Por fim, a solução aplicada foi em separa-los fisicamente, já que a empresa possuía duas unidades distintas. Aquele que era chefe de produção permaneceu onde estava e o outro foi transferido.

Eduardo menciona que “por hora o problema foi resolvido”, mas que a demissão de um deles pode ocorrer no futuro.

Analisando o case de Eduardo, percebemos que ele adotou a estratégia de Mediação do conflito em um primeiro momento, chamando ambos para o diálogo, mas como não deu resultado optou por simplesmente Evitar o conflito, separando-os fisicamente. Pode ser necessário Arbitrar uma solução no futuro, como a demissão de um deles.

Case Spoleto: “Se não pode com eles, junte-se a eles!”

Daiane Santana, diretora administrativa da rede de restaurantes Spoleto, relata uma crise de sua marca nas redes sociais, em que, onde a postura que o Spoleto tomasse seria decisiva para resolver um potencial conflito com seus consumidores ou a sociedade em geral..

Ela relata que o site Kibe Loco produziu um vídeo de humor em que o funcionário maltrata uma cliente que demora a fazer o pedido. Em nenhum momento, o nome do restaurante é citado, entretanto, fica bastante claro que é a ele a quem os humoristas se referem.

Percebendo a repercussão no Youtube – mais de 430 mil visualizações -, a empresa decidiu criar uma parceria com o site, que elaborou a continuação da história mostrada no primeiro vídeo.  Desta vez, filmam o empregado sendo advertido pelo gerente e tentando mudar o comportamento.

Além disso, em o “Spoleto – parte II” é mostrada a rotina do funcionário, inclusive sua conduta em outros empregos, o que remete claramente à ideia de que o problema seria uma pessoa específica que é impaciente em todas as circunstâncias, pois esta é uma característica dela, e não do estabelecimento em si.

No final, o Spoleto deixa explícito que preza pelo bom atendimento ao cliente e incentiva que qualquer ato que descumpra tal valor, seja denunciado.

Analisando o case do Spoleto, percebemos a estratégia de Colaboração, onde ambas as partes simplesmente se uniram para fomentar mais ainda o objeto inicial do conflito, mas de uma forma conjunta definida em conjunto por ambas as partes, o que resulto no vídeo “Spoleto – parte II”. Este é um belo exemplo de conflito positivo que retirou o Spoleto de sua zona de conforto trazendo frutos (na bibliografia é possível acessar os vídeos).

Bibliografia

Robbins, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. 9ª ed. São Paulo: Prentice Hall, 2005.

Nonata Silva: Conflitos nas Organizações. Disponível em:

<http://www.administradores.com.br/artigos/tecnologia/conflitos-nas-organizacoes/23111/>. Último acesso em 16/11/2013.

O Gerente: Como Amealhar e Resolver Conflitos. Maio 2008. Disponível em:

<http://ogerente.com.br/rede/gestao-empresarial/resolver-conflitos>. Último acesso em 16/11/2013.

Mariana Emidio Oliveira Ribeiro: Como Administrar Situações de Conflitos. Abril 2012. Disponível em <http://faflor.com.br/administrasempre/?p=21>. Último acesso em 16/11/2013.

ITS Brasil, Secretaria Especial dos Direitos Humanos da Presidência da República. Módulo VI – Formas Não-Violentas de Resolução de Conflitos. Disponível em <http://moodle.pucrs.br/pluginfile.php/1484899/mod_resource/content/1/curso_m_conflitos_modulo_06.pdf> (necessário login). Último acesso em 17/11/2013.

Eduardo Godzikowski. Case Empresarial. Conflitos. Junho 2009. Disponível em <http://conflitosenegociacoes.blogspot.com.br/2009/06/case-empresarial-conflitos.html>. Último acesso em 17/11/2013.

Daiane Santana. Case Spoleto: “Se não pode com eles, junte-se a eles!”. Disponível em <http://rpjr.wordpress.com/2012/09/07/case-spoleto-se-nao-pode-com-eles-junte-se-a-eles/>. Setembro 2012. Último acesso em 17/11/2013.

Sobre felipelirarocha

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